在許多企業中，我們經常聽到主管這樣說：「讓員工多接觸不同工作，是為了培養多能工，是為了幫助他成長。」這樣的說法聽起來積極而正向，彷彿是一種重視人才發展的管理態度，然而，在實際運作中，若只是將工作範圍不斷擴張，卻沒有相對應的培訓、授權與制度支持，那麼這種做法往往並非真正的多能工養成，而只是隱性的成本壓縮策略。 當一名員工被要求同時承擔兩個人的工作量，企業短期內的確可能節省一筆人事費用，但長期而言，這種管理思維不僅無法強化組織競爭力，反而會削弱企業未來的發展基礎。 真正的多能工培養，應建立在能力提升與職涯規劃之上，員工在跨領域學習時，應清楚知道這些技能如何有助於自身成長，未來是否對應更高的職等與薪酬，企業是否提供必要的訓練資源與時間安排。如果缺乏這些條件，所謂的「跨職能訓練」往往只是責任外溢與角色模糊，最終讓員工陷入長期高壓與疲勞。 企業若長期依賴「一人多工」來支撐營運，組織結構將逐漸變得脆弱。關鍵業務集中於少數高負荷員工，一旦有人離職或出現健康問題，整體運作便會受到影響。同時，員工在超負荷狀態下難以進行深度思考與創新，企業只能維持日常運作，卻無法向更高層次發展。 從策略層面來看，若企業將人事成本壓縮視為主要競爭手段，代表其發展基礎建立在「低成本運作」之上，而非「能力資本累積」。這樣的企業或許在短期內能維持利潤，但在產業升級或市場競爭加劇時，將因缺乏專業深度與組織彈性而面臨挑戰。 在這樣的情境中，人力資源部門的角色格外重要，好的HR不應只是執行人力調度與薪酬發放的單位，而應成為組織健康的守門人，當工作內容無限制擴張時，HR必須檢視職務說明是否失衡，薪酬是否與責任對等，是否建立了接班與備援機制，以及員工的工作負荷是否處於合理範圍。更重要的是，HR應協助經營層理解，人事成本並非單純的支出，而是企業長期競爭力的投資。 企業真正需要的，不是把一個人當兩個人使用，而是讓一個人具備更高層次的專業能力，並在制度支持下發揮價值。能力的提升需要時間、資源與清楚的發展路徑；單純的工作堆疊，只會加速消耗。 多能工應該是企業培養核心競爭力的象徵，而不是壓低成本的包裝語言。當管理者能區分「能力成長」與「工作加碼」的差異，企業才能真正累積人才資本，建立穩健而有韌性的發展基礎。